Les nouveaux enjeux managériaux
Le management n’a jamais été un exercice simple, mais personne ne nie qu’il a beaucoup évolué ces dernières années.
Longtemps centré sur l’organisation, la performance et le contrôle, il est aujourd’hui traversé par des tensions nouvelles : accélération du temps, individualisation des trajectoires, quête de sens, hybridation des espaces de travail, fluctuations des certitudes et des incertitudes.
Le manager n’est pas seulement un pilote. Il est devenu un traducteur, un architecte du collectif, un garant de la cohérence.
1. Faire société : cohérence, récit, responsabilité
Le premier enjeu est celui de la cohérence.
Entre raison d’être, responsabilité sociétale, objectifs financiers et indicateurs de performance, les organisations sont soumises à des injonctions multiples. Le manager devient chef d’orchestre : il doit relier.
Le récit joue ici un rôle structurant.
Roland Barthes rappelait que le récit est universel. Vladimir Propp, dès les années 1920, décrivait déjà la structure narrative comme un enchaînement : contrat, épreuve, action, sanction.
En entreprise aussi, le récit structure l’action :
Quel est le défi commun ?
Quelles compétences mobiliser ?
Quelle performance attendue ?
Quelle reconnaissance à l’arrivée ?
Sans récit, pas de cohérence.
Sans cohérence, pas d’adhésion.
2. Mettre en responsabilité : co-construction et disponibilité
Les organisations hiérarchiques laissent progressivement place à des dynamiques plus collaboratives.
Henry Mintzberg utilisait une métaphore éclairante : « Les managers sont des potiers et la stratégie est leur argile ». Et la stratégie ne se décrète pas seulement : elle se modèle, collectivement.
La co-construction est dès lors un outil de management incontournable pour : partager l’information, accepter l’alerte, rendre les équipes partie prenante des décisions.
Mais la responsabilisation suppose une condition : la disponibilité.
Dans un monde saturé d’urgences et de KPI, le temps informel, la présence réelle, la qualité d’écoute deviennent des actes managériaux à part entière.
3. Valoriser les individualités sans fragmenter le collectif
Nous avons tous constaté que la crise sanitaire a accéléré des transformations déjà engagées : réduction des niveaux hiérarchiques, agilité décisionnelle, télétravail, management à distance.
Le manager doit désormais composer avec des individualités plus affirmées ou, au contraire, plus difficiles à mobiliser.
Travailler avec la Gen Z, par exemple, suppose d’intégrer : un rapport différent à l’autorité, une exigence d’équilibre vie professionnelle / personnelle soit une attention accrue au bien-être.
Mais, je pense qu’il ne faut pas se limiter à un raisonnement générationnel. Le véritable enjeu des managers est : comment faire de chaque collaborateur un acteur de son parcours, sans dissoudre le collectif ?
Le management sur-mesure, évoqué dans les études récentes de l’APEC (2023), montre que la personnalisation est devenue incontournable. Mais elle peut aussi effrayer : la gestion des individualités est perçue comme une complexité supplémentaire.
Le défi est donc de transformer la singularité en richesse commune.
4. Instaurer la confiance pour expérimenter
Dans les phases de transformation, la confiance est structurante. On n’adhère pas forcément à tout. Mais on accepte plus facilement l’expérimentation et les évolutions, si le cap est clair.
Le « test and learn » s’impose de plus en plus comme une méthode pour : décider à un instant T, évaluer régulièrement et ajuster sans renier la vision.
Dans Ainsi parlait Zarathoustra, Nietzsche écrivait : « Évaluer, c’est créer : écoutez donc, vous qui êtes créateurs ! C’est l’évaluation qui fait des trésors et des joyaux de toutes choses évaluées » (trad. Albert, 1903).
L’évaluation n’est donc pas seulement un contrôle, elle devient un outil d’apprentissage collectif.
5. Détecter et développer les talents
La notion de talent n’est pas nouvelle, mais depuis les années 1990 et le « talent management », la quête des profils d’exception s’est intensifiée.
Communément, on différencie « hards »et « soft » skills, réparties entre compétences techniques et professionnelles et compétences interpersonnelles. Or, dans un environnement imprévisible, le talent ne se réduit pas à l’expertise technique.
Il réside dans la capacité d’adaptation, la vitesse d’apprentissage, savoir gérer l’incertitude… Et la combinaison entre la maîtrise technique et son savoir-être.
Ainsi, le management ne consiste pas seulement à recruter les meilleurs, il consiste aussi à créer les conditions d’émergence des talents singuliers.
6. Manager l’inconnu
Le « Bauhaus des transitions », inspiré du modèle de co-création du Bauhaus historique, propose une approche intéressante : croiser recherche, formation et expérimentation dans des lieux hybrides.
Leurs travaux montrent bien que manager l’inconnu suppose : d’accepter l’absence de certitudes, de donner des clés de lecture aux partenaires, de traduire les évolutions technologiques (IA, data, automatisation) en bénéfices stratégiques.
Il ne s’agit plus de maîtriser totalement l’environnement mais plutôt d’apprendre à naviguer au fil de l’eau.
Albert Einstein résumait l’enjeu : « La logique vous conduira d’un point A à un point B. L’imagination et l’audace vous conduiront où vous le désirez ». Et quand il faut manager dans un monde incertain, oser, tenter, recommencer demeurent la meilleure manière d’imaginer les évolutions.
Accompagner les managers dans ces nouveaux enjeux
Les nouveaux enjeux managériaux ne se résument pas à l’agilité ou au digital. Ils concernent la capacité à :
Faire société
Articuler performance et sens
Valoriser les individualités sans affaiblir le collectif
Expérimenter sans perdre le cap, naviguer dans l’incertain.
Le manager est moins un contrôleur qu’un architecte du collectif.
Dans les périodes sensibles, ces compétences prennent une intensité particulière : cohérence, récit, responsabilité, confiance, évaluation. Ce ne sont pas des « soft skills » : ce sont les nouvelles infrastructures du leadership.
Que ce soit dans la création et la mise en œuvre de charte managériales ambitieuses et innovantes ou dans la gestion des périodes de transformation, je propose un compagnonnage à 360° pour les dirigeants et/ou leurs équipes.